全面质量管理家庭作业帮助
全面质量管理是一个管理框架，基于一个组织可以通过使其所有成员从低级别工作人员到其最高级别的高管，专注于质量改进，从而实现客户满意度而建立长期成功的信念。
全面的质量管理，其首字母缩略词TQM经常被称为，要求组织专注于不断的改进，或改善。它侧重于长期的流程改进，而不仅仅是强调短期的财务收益。
TQM规定了组织实现这一目标的一系列方式，通过以战略，数据和有效沟通的使用为中心，成功实现持续改进的途径，将质量纪律灌输到组织的文化和流程中。
更具体地说，TQM聚焦了组织用来生产其产品的流程，并呼吁组织定义这些流程，持续监控和衡量其性能，并使用该性能数据来推动改进。此外，它呼吁所有员工以及所有组织部门参与此过程。
TQM的目标是通过确保组织的产品（或服务）的生产在第一时间完成，从而消除浪费并提高效率。
该管理框架最初适用于制造业的公司，但是在过去的几十年中，其他行业的组织也采用了这种管理框架。
TQM可以追溯到20世纪20年代，当统计科学被应用于工业环境中的质量控制时。西电电话实验室的工程师沃尔特·谢瓦特（Walter A. Shewhart）在20世纪20年代中期创建了一个统计控制图，然后在1931年出版了“制造商品质量经济控制”。许多人仍然将他的统计质量控制方法称为Shewhart循环。它也称为戴明循环，或PDCA（计划，做，检查，行为）模型。
质量控制方法在随后的几十年中演变，工业工程师Joseph Juran首先采用了Shewhart的方法，而后来在1951年出版了他有影响力的“Juran”质量控制手册。
爱德华兹·戴明进一步发展了第二次世界大战后日本Shewhart的想法，美国政府曾在此向他提出建议，指出日本领导人在二十世纪四五十年代末期进行的重建工作。与日本科学家和工程师联盟合作，戴明教授并讲授了统计质量控制，同时增加了自己的质量控制思想。在这些教训中，戴明相信普通工人在质量控制中可以发挥作用。
古兰经在20世纪50年代也在日本讲课。
在20世纪50年代和60年代演变的方法最终被称为全面质量管理。许多人认为日本对TQM的应用是第二次世界大战后国家经济复苏以及中期工业成就的重要贡献者。
全球组织注意到日本使用TQM的成功。美国生产者在20世纪70年代和80年代采用质量和生产率方法，包括TQM，以更好地在日益全球化的市场上竞争。
虽然戴明，古兰经，谢瓦特等人出版了许多关于TQM的论文和书籍，但许多组织只采用了部分TQM原则，并逐渐形成了一些TQM的想法，以满足自己的需求。
此外，随着业务对效率，生产力和质量的需求进一步发展，许多组织采用了其他更现代化的管理技术。因此，虽然TQM仍然具有影响力，但更好地解决21世纪组织目标的其他管理技术（如六西格玛和精益制造）已经在许多企业中取而代之。
TQM是一种管理理念，旨在将所有组织功能（营销，财务，设计，工程，生产，客户服务等）整合到重点，以满足客户需求和组织目标。
TQM将组织视为一个流程集合。它坚持认为，组织必须通过结合工人的知识和经验来努力不断改进这些过程。 TQM的简单目标是“做正确的事情，每次都是第一次”，TQM是无限可变和适应性的。虽然原来适用于制造业务，但是在过去几年仅仅在这一领域使用，TQM正在被公认为一种通用的管理工具，正如服务和公共部门组织一样。有许多进化论，不同的部门从共同的祖先创造自己的版本。 TQM是活动的基础，其中包括：
- 高级管理层和全体员工的承诺
- 满足客户要求
- 减少开发周期
- 及时/需求流程制造
- 改进团队
- 降低产品和服务成本
- 改善系统
- 线路管理所有权
- 员工参与和授权
- 认可与庆祝
- 挑战量化的目标和基准
- 专注于流程/改进计划
- 具体纳入战略规划
TQM持续改进的概念
TQM主要关注从高层战略规划和决策到车间工作要素的全面工作的不断改进。这是由于相信错误可以避免，可以防止缺陷。由于不断提高能力，人员，流程，技术和机器能力，导致了各方面工作的不断进步。
持续改进不仅要改善结果，更重要的是要提高未来产生更好结果的能力。能力提升的五个重点领域是需求生成，供应发电，技术，经营和人员能力。
TQM的一个中心原则是人们可能会犯错误，但大多数是由错误的系统和过程引起或至少被允许的。这意味着可以识别和消除这种错误的根本原因，通过改变过程可以防止重复
有三个主要的预防机制：
1.防止发生错误（缺陷）（防错或poka-yoke）。
2.如果不能绝对防止错误，请及早检测到这些错误，以防止这些错误被传递给增值链（来源检查或下一次操作）。
3.如果发生错误，停止生产，直到过程得到纠正，以防产生更多缺陷。 （时间停止）。
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