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公共项目管理

方法和方法

本文是对公共部门项目管理中存在的问题进行识别和纠正的更全面的研究序列的第一阶段。我们在特立尼达和多巴哥最大的政府部门之一的信息技术部门内混乱操作。半工,负责交付项目的人员和从业人员。这个观点很重要,因为这些种族是由管理层引进的顾问进行的。事实上,在上层表明,已经有了支持和承诺对于项目管理,我们将看到,这种自上而下的方法和介绍是成功实施的关键成功因素之一最佳做法。

要求参与者开放性问题,以确定他们的项目和对项目和项目管理的理解;他们在部门内遇到或观察到要完成工作以及他们认为什么样的挑战是为什么在部门内不能一直执行正式的结构化项目管理的原因。部门外部的参与者对问题的变化产生了影响,以获得IT部门和部门的项目管理视野。

获取的反馈用于掌握部门和部门的现状。通过与学术和专业出版物中记录的最佳做法进行比较,确定了差距。

受访人员包括IT部门的项目经理,IT技术人员和总经理;以及IT部门与之相关的单位的人员。其中包括项目管理单位(PMU)和政策和规划部门,负责人将该部的活动报告给规划部。

公共部门环境

公共部门组织由政府运行并确定报告。在这里,我们来看看直接负责向公民提供特定服务的政府部门之一的运作。各部属于总理府和内阁领导的政府行政部门。在每个部门内部都有一名部长,负责向内阁提供代表和一名常任秘书,与各部门负责人联络

正如我们将在后面看到的那样,这个结构具有多层次和规制性,为项目管理实施和采用提供了一个主要的女孩。

公共部门还包括与许多私营公司相关的特殊目的公司。他们是在一个国家的指挥下运作的,他们也以正规部门的方式向部长提出报告。目前没有作为我们范围的一部分进行检查。

当前项目环境

本文的研究涉及特立尼达和多巴哥最大政府部门之一的组织。项目管理方面的关注和参与者所采用的问题和部门的观察似乎都对项目管理成熟度进行了精神教育

提出的无数问题可以分为以下几个方面:

项目交付

到目前为止,该部门和整个部门内最令人反响的投诉是似乎没有达到关闭点或产生切实可行的成果的项目。根据定义,项目是暂时的,应该有一个明显的目的。在这种环境下,项目似乎无限期地进入或停止完成。这种“不能实现”不仅仅是上级管理层的观点。项目经理和技术人员也表示关切,这些努力持续了很长时间,或者简单地下降了。

这些正在进行的项目的现象是由于项目定义不佳或对项目和业务之间划定的误解造成的。项目目标和目标的明确表达已被确定为项目交付成功的关键因素。是良好高效的项目管理的关键活动。

对项目整体的不正确或不完整的定义,包括其范围和目的,也是对正在进行的项目的贡献者。当项目启动未被良好的项目管理实践妥善管理时,范围蠕变和镀金是非常真实的可能。

组织结构和报告行

这个问题并不是由管理层提出的,而是由负责项目交付的人员,特别是在技术人员层面上。该部门的结构最好被描述为功能性;尽管存在三名项目经理和众多项目,但项目和运营的协助要求一直保持一致,而没有项目团队的存在,几乎预计资源随时可用于任何任务。

对于活动,甚至是项目经理缺乏单一的联系或控制点,有时候不清楚谁负责任务或任务的后续工作。这种非结构化的任务和资源请求方法也导致了重复的努力。角色和责任的适当和准确的定义可以缓解这个问题。

资源和资源管理

听到有人抱怨他们过度劳累是不常见的。这个部门没有什么不同。拥有不到十(10)名技术人员,一个系统管理员和一个网络管理员在十五(15)个地点满足400多人的需求资源总是会成为一个问题。这些人员在财政部,财务部,人力资源部等重点扶持职能部门中,形成了维护部门职能的生命线。在原始练习中,预计将支持项目的资源相同,超过(20)个IT项目被确定为当前,积极和“进行中”。

Posted on May 4, 2017 in 项目管理

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