Author name: john

公共项目管理 方法和方法 本文是对公共部门项目管理中存在的问题进行识别和纠正的更全面的研究序列的第一阶段。我们在特立尼达和多巴哥最大的政府部门之一的信息技术部门内混乱操作。半工，负责交付项目的人员和从业人员。这个观点很重要，因为这些种族是由管理层引进的顾问进行的。事实上，在上层表明，已经有了支持和承诺对于项目管理，我们将看到，这种自上而下的方法和介绍是成功实施的关键成功因素之一最佳做法。 要求参与者开放性问题，以确定他们的项目和对项目和项目管理的理解;他们在部门内遇到或观察到要完成工作以及他们认为什么样的挑战是为什么在部门内不能一直执行正式的结构化项目管理的原因。部门外部的参与者对问题的变化产生了影响，以获得IT部门和部门的项目管理视野。 获取的反馈用于掌握部门和部门的现状。通过与学术和专业出版物中记录的最佳做法进行比较，确定了差距。 受访人员包括IT部门的项目经理，IT技术人员和总经理;以及IT部门与之相关的单位的人员。其中包括项目管理单位（PMU）和政策和规划部门，负责人将该部的活动报告给规划部。 公共部门环境 公共部门组织由政府运行并确定报告。在这里，我们来看看直接负责向公民提供特定服务的政府部门之一的运作。各部属于总理府和内阁领导的政府行政部门。在每个部门内部都有一名部长，负责向内阁提供代表和一名常任秘书，与各部门负责人联络 正如我们将在后面看到的那样，这个结构具有多层次和规制性，为项目管理实施和采用提供了一个主要的女孩。 公共部门还包括与许多私营公司相关的特殊目的公司。他们是在一个国家的指挥下运作的，他们也以正规部门的方式向部长提出报告。目前没有作为我们范围的一部分进行检查。 当前项目环境 本文的研究涉及特立尼达和多巴哥最大政府部门之一的组织。项目管理方面的关注和参与者所采用的问题和部门的观察似乎都对项目管理成熟度进行了精神教育 提出的无数问题可以分为以下几个方面： 项目交付 到目前为止，该部门和整个部门内最令人反响的投诉是似乎没有达到关闭点或产生切实可行的成果的项目。根据定义，项目是暂时的，应该有一个明显的目的。在这种环境下，项目似乎无限期地进入或停止完成。这种“不能实现”不仅仅是上级管理层的观点。项目经理和技术人员也表示关切，这些努力持续了很长时间，或者简单地下降了。 这些正在进行的项目的现象是由于项目定义不佳或对项目和业务之间划定的误解造成的。项目目标和目标的明确表达已被确定为项目交付成功的关键因素。是良好高效的项目管理的关键活动。 对项目整体的不正确或不完整的定义，包括其范围和目的，也是对正在进行的项目的贡献者。当项目启动未被良好的项目管理实践妥善管理时，范围蠕变和镀金是非常真实的可能。 组织结构和报告行 这个问题并不是由管理层提出的，而是由负责项目交付的人员，特别是在技术人员层面上。该部门的结构最好被描述为功能性;尽管存在三名项目经理和众多项目，但项目和运营的协助要求一直保持一致，而没有项目团队的存在，几乎预计资源随时可用于任何任务。 对于活动，甚至是项目经理缺乏单一的联系或控制点，有时候不清楚谁负责任务或任务的后续工作。这种非结构化的任务和资源请求方法也导致了重复的努力。角色和责任的适当和准确的定义可以缓解这个问题。 […]

项目风险管理 介绍 商业机构在开展项目时风险是不可避免的。但是，项目经理需要确保风险保持在最低水平。风险主要可分为两种类型，负面影响风险和正面影响风险。 并不是所有的解决方案的负面影响风险也有积极的影响风险。一旦确定了风险，项目经理需要制定一项缓解计划或任何其他解决方案来抵御风险。 项目风险管理 管理人员可以根据组织中风险管理的四个步骤来制定策略。以下是组织中有效管理风险的步骤： 风险识别 风险量化 风险回应 风险监测与控制 让我们来完成项目风险管理的每一步： 风险识别 管理人员在确定和指定开展项目时发生的风险方面面临诸多困难。这些风险可以通过结构化或非结构化的头脑风暴或策略来解决。重要的是要了解与项目有关的风险只能由项目经理和项目的其他利益相关者处理 风险等操作或业务风险将由相关团队处理。经常影响产品的风险是供应商风险，资源风险和预算风险。供应商的风险是指供应商不符合时间表提供所需资源的风险 资源风险发生在项目使用的人力资源不够或不够简单的情况下。预算风险将是指成本超过预算的风险。 使用矩阵，项目经理可以将风险分为四类：低，中，高和关键。发生概率和对项目的影响是将风险置于矩阵类别中的两个参数。例如，如果风险发生率低（概率= 2），并且影响最大（影响= 4），则风险可归类为“高”。 风险回应 在风险管理方面，这取决于项目经理选择将风险降至最低的策略。项目经理可以选择以下四个风险应对策略。

项目质量管理 项目质量管理是确定和实现项目质量所需的所有流程和活动。 项目质量管理 但“质量”究竟是什么意思？ 在最基本的层面上，质量意味着满足客户的需求。这也被称为“适合使用”。 我喜欢这种简单的质量定义，因为它的重点是应该在哪里，在客户身上。这个基本定义也意味着项目的要求是因为这些要求应该反映客户的需求 推荐资源… 项目质量管理：为什么，什么和如何 作为项目经理，有三个关键的质量管理理念，将帮助您提供高质量的项目… 客户满意度 预防检查 连续的提高 3关键品质管理理念 客户满意度 客户满意度是项目质量的关键指标。重要的是要记住，项目质量管理涉及项目的产品和项目的管理。 如果客户没有感觉到项目生产的产品要求他们的需求，或者如果项目的运行方式不符合他们的期望，那么客户很有可能认为项目质量差，无论项目经理或团队认为如何 因此，不仅要确保项目要求得到满足，管理客户评价也是您需要处理好的项目成功的关键活动。 预防检查 质量成本（COQ）包括花费在项目上的钱，以避免由于失败而在项目期间和之后花费的故障和资金。这些被称为一致性成本和不合格成本。 风险成本通常低于纠正风险的成本。

项目管理报告 项目经理所需的许多技能之一是能够提出搜索问题并坚持到明确的答案。如果问题得到充分阐述，如果答案得到了清晰详细的介绍，项目中的许多陷阱可能会被修改 经常应该明确界定的项目领域不是。谁是谁负责什么，甚至更糟糕？我们假设企业的目标是什么，以及项目将向组织提供哪些好处。 在我们开始启动一个令人兴奋的新项目的动力之中，每个人，不仅仅是项目经理，很容易就能突破一个项目的早期准备阶段，并进入令人兴奋的部分。但在经济时候，每个项目都应该增加可衡量的实质性业务收益。这些好处可能是时间或成本节省，但是再次确定它们是否确定信誉（或拯救失败者），所以它们并不总是易于测量，并且总是不能提前准确预测。然而，预期的利益应该记录在案，所有人都明白为什么需要项目。 没有一个问题列表是不完整的，但是项目经理应该总是问这20个问题，他们在任何类型的组织中的任何类型的项目： 该项目旨在实现的业务目标是什么？ 有什么商业利益呢？ 如果项目不进行，对业务的后果（财务，声誉等）将是什么 这个项目是否有易于实施的替代方案？有时候可以使用其他解决方案，不需要一个完整项目的成本影响。 是否有可能实施这个项目？工作人员的裁员可能是明显的，但可能有一些不那么明显。 谁是主要利益相关者，负责推动项目前进？重要的是，前高级人员拥有项目 – 该人不应该是项目经理。 谁负责改善适当的资源（时间，人力和金钱）分配给项目？这应该是有权分配所需资源的人 在第一次计算之后，谁将负责决定任何项目是否进行？这往往是一群人，有时冲突冲突的目的地。 新项目是否依赖于当前项目的成功交付？如果是这样，在提交新项目之前，应该获得关于项目状况的完整报告。 什么成功标准将表明目标已经达到并带来好处？ 是否需要新的设备/产品来促进项目交付，例如，是否需要新的软件？ 是否有任何必要的人事变动（裁员或新员工）？ 现有员工是否需要重新培训，例如学习新的业务流程？

项目成本管理 为了成功管理项目，项目经理需要学习如何进行成本计算，估计项目所需的资源，开发成本电子表格，使用成本管理模板等。经理应了解，可以通过项目成本管理及其特殊方法收集，过滤，分类和管理所有关于需求，可用性和消耗以及项目资源（如劳工，金钱，时间和技术）的信息。我们来了解管理项目费用的过程是什么，以及执行此过程所需的基本软件功能。 有效的项目成本管理允许每个项目具体而独特，因为该项目的财产成本需要具体的资金。然而，无论您是否领导软件开发项目（IT项目成本管理）或建设项目（建设项目成本管理），您都应将项目成本管理视为一个由三个关键步骤组成的过程（在PM上获得更多信息指南） 处理 管理项目成本项目是估算成本的活动，项目成本管理过程包括以下关键步骤： 成本是项目经理与财务部门合作，对采购所有必要的物品/服务所需的成本进行项目成本管理过程的步骤，并进行必要的交付项目。项目成本估算是在规划阶段进行的。项目经理使用项目成本管理软件开发电子表格并进行计算。 预算。在成本管理流程的这一步，使用成本电子表格来制定预算框架并确定预算。项目经理可以使用项目成本管理软件与财务部门合作，确定预算项目和资金来源，然后分配预算。这一步需要与项目发起人密切合作。 支出控制。当审查分配的预算并追踪支出时，这是项目成本管理过程的一个步骤。项目经理负责控制支出，确保预算分配得到优化，成本完全由计划和分配预算支付。 软件 如果不使用成本管理软件，几乎不可能管理成本并确定项目的预算。该软件可以控制流程，与项目团队协作并将结果传达给项目利益相关者。结合以下功能： 项目树生成器：用户可以开发项目树和任务层次结构，以帮助估计每个工作项目的成本（任务或活动）。项目成本管理软件的建树工具也用于开发配方电子表格。 模板构建器：用户可以开发项目成本管理模板，使管理项目成本的过程更简单。项目成本管理模板有助于规划典型项目。 自定义字段：用户可以向任务添加新字段并编辑现有字段。可以创建自定义字段来添加“成本”，“持续时间”，“价格”，“支出”，“数量”，“总金额”等任务属性。 步骤2：成本预测 可以使用计数估计来预测执行项目活动所需的费用。估计方法的选择取决于可用信息的级别。使用以前类似项目的实际成本进行类比估算可作为估计当前项目的依据。另一个选择是使用参数模型，其中项目特征被特征化地表示。在项目过程中有更多信息可用时，可以进行估算。最终，这导致具有高精度的详细的单位成本估计。可以通过预留成本（例如使用升级和意外事件）来覆盖额外的成本。 步骤3：成本预算 成本预算与项目进度表一起形成成本预算的投入。预算概述了项目的定期和总成本。成本估算定义每个工作包或活动的成本，预算分配成本超过发生成本的时间段。成本基准是经批准的时间段预算，用作衡量实际绩效进度的起点。 步骤4：成本控制 成本控制涉及从成本基准测量差异，并接受有效的纠正措施来实现最低成本。程序适用于监测项目进展情况下的薪酬和绩效。需要记录对成本基准的所有变更，并且经常预测预期的最终总成本。当实际成本信息可用时，成本控制的重要部分是解释造成成本基准的差异。基于此分析，需要采取纠正措施以避免成本超支。 专门的成本控制软件工具对于定义成本控制程序，跟踪和批准变更以及应用分析可能是有价值的。是的，可以简化报告？这使得更容易地通知参与项目的所有利益相关者。