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公共项目管理

公共项目管理 方法和方法 本文是对公共部门项目管理中存在的问题进行识别和纠正的更全面的研究序列的第一阶段。我们在特立尼达和多巴哥最大的政府部门之一的信息技术部门内混乱操作。半工,负责交付项目的人员和从业人员。这个观点很重要,因为这些种族是由管理层引进的顾问进行的。事实上,在上层表明,已经有了支持和承诺对于项目管理,我们将看到,这种自上而下的方法和介绍是成功实施的关键成功因素之一最佳做法。 要求参与者开放性问题,以确定他们的项目和对项目和项目管理的理解;他们在部门内遇到或观察到要完成工作以及他们认为什么样的挑战是为什么在部门内不能一直执行正式的结构化项目管理的原因。部门外部的参与者对问题的变化产生了影响,以获得IT部门和部门的项目管理视野。 获取的反馈用于掌握部门和部门的现状。通过与学术和专业出版物中记录的最佳做法进行比较,确定了差距。 受访人员包括IT部门的项目经理,IT技术人员和总经理;以及IT部门与之相关的单位的人员。其中包括项目管理单位(PMU)和政策和规划部门,负责人将该部的活动报告给规划部。 公共部门环境 公共部门组织由政府运行并确定报告。在这里,我们来看看直接负责向公民提供特定服务的政府部门之一的运作。各部属于总理府和内阁领导的政府行政部门。在每个部门内部都有一名部长,负责向内阁提供代表和一名常任秘书,与各部门负责人联络 正如我们将在后面看到的那样,这个结构具有多层次和规制性,为项目管理实施和采用提供了一个主要的女孩。 公共部门还包括与许多私营公司相关的特殊目的公司。他们是在一个国家的指挥下运作的,他们也以正规部门的方式向部长提出报告。目前没有作为我们范围的一部分进行检查。 当前项目环境 本文的研究涉及特立尼达和多巴哥最大政府部门之一的组织。项目管理方面的关注和参与者所采用的问题和部门的观察似乎都对项目管理成熟度进行了精神教育 提出的无数问题可以分为以下几个方面: 项目交付 到目前为止,该部门和整个部门内最令人反响的投诉是似乎没有达到关闭点或产生切实可行的成果的项目。根据定义,项目是暂时的,应该有一个明显的目的。在这种环境下,项目似乎无限期地进入或停止完成。这种“不能实现”不仅仅是上级管理层的观点。项目经理和技术人员也表示关切,这些努力持续了很长时间,或者简单地下降了。 这些正在进行的项目的现象是由于项目定义不佳或对项目和业务之间划定的误解造成的。项目目标和目标的明确表达已被确定为项目交付成功的关键因素。是良好高效的项目管理的关键活动。 对项目整体的不正确或不完整的定义,包括其范围和目的,也是对正在进行的项目的贡献者。当项目启动未被良好的项目管理实践妥善管理时,范围蠕变和镀金是非常真实的可能。 组织结构和报告行 这个问题并不是由管理层提出的,而是由负责项目交付的人员,特别是在技术人员层面上。该部门的结构最好被描述为功能性;尽管存在三名项目经理和众多项目,但项目和运营的协助要求一直保持一致,而没有项目团队的存在,几乎预计资源随时可用于任何任务。 对于活动,甚至是项目经理缺乏单一的联系或控制点,有时候不清楚谁负责任务或任务的后续工作。这种非结构化的任务和资源请求方法也导致了重复的努力。角色和责任的适当和准确的定义可以缓解这个问题。 资源和资源管理 听到有人抱怨他们过度劳累是不常见的。这个部门没有什么不同。拥有不到十(10)名技术人员,一个系统管理员和一个网络管理员在十五(15)个地点满足400多人的需求资源总是会成为一个问题。这些人员在财政部,财务部,人力资源部等重点扶持职能部门中,形成了维护部门职能的生命线。在原始练习中,预计将支持项目的资源相同,超过(20)个IT项目被确定为当前,积极和“进行中”。

项目风险管理

项目风险管理 介绍 商业机构在开展项目时风险是不可避免的。但是,项目经理需要确保风险保持在最低水平。风险主要可分为两种类型,负面影响风险和正面影响风险。 并不是所有的解决方案的负面影响风险也有积极的影响风险。一旦确定了风险,项目经理需要制定一项缓解计划或任何其他解决方案来抵御风险。 项目风险管理 管理人员可以根据组织中风险管理的四个步骤来制定策略。以下是组织中有效管理风险的步骤: 风险识别 风险量化 风险回应 风险监测与控制 让我们来完成项目风险管理的每一步: 风险识别 管理人员在确定和指定开展项目时发生的风险方面面临诸多困难。这些风险可以通过结构化或非结构化的头脑风暴或策略来解决。重要的是要了解与项目有关的风险只能由项目经理和项目的其他利益相关者处理 风险等操作或业务风险将由相关团队处理。经常影响产品的风险是供应商风险,资源风险和预算风险。供应商的风险是指供应商不符合时间表提供所需资源的风险 资源风险发生在项目使用的人力资源不够或不够简单的情况下。预算风险将是指成本超过预算的风险。 使用矩阵,项目经理可以将风险分为四类:低,中,高和关键。发生概率和对项目的影响是将风险置于矩阵类别中的两个参数。例如,如果风险发生率低(概率= 2),并且影响最大(影响= 4),则风险可归类为“高”。 风险回应 在风险管理方面,这取决于项目经理选择将风险降至最低的策略。项目经理可以选择以下四个风险应对策略。 风险可以是运动 冒险冒险 采取纠正措施,减少风险的影响 承认风险 风险监测与控制 风险可以连续监控,以检查是否有任何变化。可以通过不断的监测和评估机制来确定新的风险。 风险管理流程 以下是风险管理过程的考虑: 参与规划过程的每个人都需要识别和了解项目的风险。 一旦团队成员提供了风险清单,风险就应该合并到一个单一的清单中,以消除重复。 评估在矩阵的帮助下所涉及的风险的概率和影响。   将团队分成小组,每个组将识别导致项目风险的触发器。 这些小组需要制定一项策略性消除的应变计划 规划风险管理流程。涉及项目的每个人都被分配了一个风险,他/她会看出任何触发因素,然后找到适合的解决方案。 风险登记册 项目经理通常会编制一份文件,其中概述了所涉及的权利和现有的战略。这份文件至关重要,因为它提供了大量的信息。 风险登记册将由图表产生,以帮助读者了解组织处理的风险类型和采取的行动。项目组的所有成员都应免费获得风险登记册。 项目风险;机会还是威胁? 作为负面元素或正元素。负面风险可能是对项目造成偶然事件的有害因素。 因此,一旦确定,应予以遏制。另一方面,积极的风险可以带来客户和管理层的最佳认可。所有的风险都需要由项目经理来处理。 结论 一个组织将无法完全消除或消除风险。每个项目的参与将有自己的一套风险来处理。进行项目时会涉及一定程度的风险。 风险管理过程不应该在任何时候受到损害,如果被忽视可能会导致不利影响。组织的整个管理团队应了解项目风险管理方法和技术。 网络中的活动要求开发新技术。该计划表明这个活动有六个月,但技术人员认为九个月更接近真相。如果项目经理积极主动,项目组将制定应急计划权。他们将为项目到期日之前的时间问题制定解决方案。但是,如果项目经理是反应性的,那么在问题出现问题之前,团队将不会做任何事情。该项目将接近六个月的最后期限,许多任务仍然未完成,项目经理将迅速对危机作出反应,导致团队失去宝贵的时间。 适当的风险管理不仅会减少事件发生的可能性,还会减少其影响的程度。我正在为大型电讯公司安装互动式语音应答系统。编码部门拒绝总计总长估计在项目工作中不足3周。我的任务持续时间估计方法是,总计3个月以上的项目的最低层次任务应不超过5天。所以…这3周的时间估计在我的边界之外。然而,项目组接受了这一点。对于要完成的工作量来说,这似乎是一个不切实际的时间表,但他们相信这将会奏效。没有进行风险评估来确定什么可能会是错误的。不幸的是,他们有能力按时完成任务。当3周的最后期限到了,看来这项工作不会完成,这是管理层成为经营模式。

项目质量管理

项目质量管理 项目质量管理是确定和实现项目质量所需的所有流程和活动。 项目质量管理 但“质量”究竟是什么意思? 在最基本的层面上,质量意味着满足客户的需求。这也被称为“适合使用”。 我喜欢这种简单的质量定义,因为它的重点是应该在哪里,在客户身上。这个基本定义也意味着项目的要求是因为这些要求应该反映客户的需求 推荐资源… 项目质量管理:为什么,什么和如何 作为项目经理,有三个关键的质量管理理念,将帮助您提供高质量的项目… 客户满意度 预防检查 连续的提高 3关键品质管理理念 客户满意度 客户满意度是项目质量的关键指标。重要的是要记住,项目质量管理涉及项目的产品和项目的管理。 如果客户没有感觉到项目生产的产品要求他们的需求,或者如果项目的运行方式不符合他们的期望,那么客户很有可能认为项目质量差,无论项目经理或团队认为如何 因此,不仅要确保项目要求得到满足,管理客户评价也是您需要处理好的项目成功的关键活动。 预防检查 质量成本(COQ)包括花费在项目上的钱,以避免由于失败而在项目期间和之后花费的故障和资金。这些被称为一致性成本和不合格成本。 风险成本通常低于纠正风险的成本。 连续的提高 持续改进是所有主要质量管理方法(如六西格玛和全面质量管理(TQM))中存在的一个概念。其实这是最后一个概念的关键方面,预防检查。 持续改进只是在一段时间内改进您的产品,服务或流程的实际努力。这些改进可以是小的,增量的变化或主要的,突破性的类型变化。 从项目的角度来看,这个概念可以通过反映项目中遇到的任何可以应用于未来项目的会话的问题来应用。目标是避免在其他项目中重复相同的问题。 项目质量管理 项目质量管理有三个关键过程,您应该在项目中执行… 计划质量 规划质量歧视项目和项目的质量要求,以及项目投标方式如何能够满足质量要求。这个过程的结果包括质量管理计划,质量指标,质量清单和流程改进计划。 执行质量保证 质量保证用于验证项目流程是否足够,以便如果他们遵守项目可交付成果将具有良好的质量。流程清单和项目审核是项目质量保证的两种方法。 执行质量控制 质量控制验证产品符合质量要求。评估和测试是用于执行质量控制的两种方法。结果将确定是否需要纠正措施。 一般 质量管理有四个要素:质量措施,质量控制和持续改进。这些包括用于确保产出和效益符合客户要求的程序,工具和技术。 第一个组成部分,质量计划,制定质量管理计划,描述将要使用的流程和指标。质量管理计划需要与相关利益攸关方商定,以确保其对质量的期望被确定。质量管理计划中描述的内容应符合主办机构的流程,文化和价值观。 一贯使用程序和标准,员工掌握正确的知识,技能和态度,以有能力的方式履行项目角色和责任。质量保证必须独立于其适用的项目,计划或投资组合。 下一个组件,质量控制,包括检验,测试和测量。它验证了可交付成果符合规范,符合目标,符合利益相关方的期望。 质量控制俱乐部准备任何可接受的标准有或没有得到满足才能有效,规格必须在严格的配置控制之下。有可能,一旦同意,规范可能需要修改。通常这是为了适应更改日期的请求或问题,同时可接受的时间和成本限制。任何随之而来的接受标准变更应予以批准和通报。 最后一个组成部分是持续改进,是组织使用的通用术语,用于描述质量保证和质量控制流程提供的信息如何用于提高效率和效力。 P3eloculation提供了一个可以启动持续改进并嵌入到组织中的框架。 项目 作为计划一部分的项目可能会在计划层面开发大部分质量管理计划,以确保标准与计划的其余部分保持一致。独立项目需要制定自己的质量管理计划,无论是从头开始还是通过适应其他项目的质量管理计划。这似乎是小项目开始时的行政负担,但总是值得的。 根据影响特定行业的工作和法规的技术性质,项目提供了有形的产出,受到许多形式的质量控制。检查可交付成果的示例包括破碎建筑物地基中使用的混凝土样品;船体内的x射线焊缝;并遵循新的软件测试脚本。

项目管理报告

项目管理报告 项目经理所需的许多技能之一是能够提出搜索问题并坚持到明确的答案。如果问题得到充分阐述,如果答案得到了清晰详细的介绍,项目中的许多陷阱可能会被修改 经常应该明确界定的项目领域不是。谁是谁负责什么,甚至更糟糕?我们假设企业的目标是什么,以及项目将向组织提供哪些好处。 在我们开始启动一个令人兴奋的新项目的动力之中,每个人,不仅仅是项目经理,很容易就能突破一个项目的早期准备阶段,并进入令人兴奋的部分。但在经济时候,每个项目都应该增加可衡量的实质性业务收益。这些好处可能是时间或成本节省,但是再次确定它们是否确定信誉(或拯救失败者),所以它们并不总是易于测量,并且总是不能提前准确预测。然而,预期的利益应该记录在案,所有人都明白为什么需要项目。 没有一个问题列表是不完整的,但是项目经理应该总是问这20个问题,他们在任何类型的组织中的任何类型的项目: 该项目旨在实现的业务目标是什么? 有什么商业利益呢? 如果项目不进行,对业务的后果(财务,声誉等)将是什么 这个项目是否有易于实施的替代方案?有时候可以使用其他解决方案,不需要一个完整项目的成本影响。 是否有可能实施这个项目?工作人员的裁员可能是明显的,但可能有一些不那么明显。 谁是主要利益相关者,负责推动项目前进?重要的是,前高级人员拥有项目 – 该人不应该是项目经理。 谁负责改善适当的资源(时间,人力和金钱)分配给项目?这应该是有权分配所需资源的人 在第一次计算之后,谁将负责决定任何项目是否进行?这往往是一群人,有时冲突冲突的目的地。 新项目是否依赖于当前项目的成功交付?如果是这样,在提交新项目之前,应该获得关于项目状况的完整报告。 什么成功标准将表明目标已经达到并带来好处? 是否需要新的设备/产品来促进项目交付,例如,是否需要新的软件? 是否有任何必要的人事变动(裁员或新员工)? 现有员工是否需要重新培训,例如学习新的业务流程? 哪些个人,团队或部门将参与项目? 谁负责详细记录业务需求? 谁决定中期和最后期限?例如,营销部门决定IT项目的最后期限的项目的成功机会远远少于通知估计所需的资源 预算中将有多少应急费用? 一旦项目进行,谁将负责将决策纳入或召回所需的更改? 项目可交付成果是否需要测试,如果是,由谁? 谁能提供项目可交付成果的最终批准? 还有更多的问题可以被要求确保项目开始有很好的成功机会。但是,提出一个问题一样重要的是得到一个正确的答案。大多数人将接受适当的项目经理培训,帮助他们开发一系列与他们业务最相关的问题。那些新的项目管理可以受益于基于知识的培训,如APM IC或PMP证书之一 在这里存在一系列项目管理工作面试问题,我们分解了PM从业者可以遇到的某些类型的问题,其地址/专业等。 这是本周项目管理面试系列的第三篇文章。这是第一个面试前准备工作,第二个是不同类型的项目管理面试。 项目经理面试 如果您希望被聘为项目经理,您可以期待地图旨在提供有关您的PM技能和知识的信息。 举一个如何处理项目开始的例子? 描述您如何对计划或项目实施项目方法的实际应用? 请与您一起讨论自己如何管理日常项目?什么是项目管理? 简要描述项目的生命周期 你曾经工作过的最重要的项目是什么? 你在这个项目中的实际作用是什么? 项目管理中最重要的是什么? 考虑一些这些软技能问题,可以想象在面试中出现的项目经理角色。 你使用什么机器来使你能够应付繁重的工作? 你可以举个例子,说明由于外部变化或压力难以保持自己的能力 你是如何处理这种情况的?参考你最近做出的具体决定,你会描述你的决策过程吗? 当您的工作计划因不可预见的情况而烦恼时,如何处理这种情况? 你的领导风格可能对团队成员有积极或消极的影响?你能给我一个例子吗? 当您不同意同事的意见时,您如何知道您的意见?你如何处理没有遇见公民的直接报道? 你能举一个例子,说明你不得不通过不愿意参与的工作人员直接工作吗?你是怎么处理的?

项目成本管理

项目成本管理 为了成功管理项目,项目经理需要学习如何进行成本计算,估计项目所需的资源,开发成本电子表格,使用成本管理模板等。经理应了解,可以通过项目成本管理及其特殊方法收集,过滤,分类和管理所有关于需求,可用性和消耗以及项目资源(如劳工,金钱,时间和技术)的信息。我们来了解管理项目费用的过程是什么,以及执行此过程所需的基本软件功能。 有效的项目成本管理允许每个项目具体而独特,因为该项目的财产成本需要具体的资金。然而,无论您是否领导软件开发项目(IT项目成本管理)或建设项目(建设项目成本管理),您都应将项目成本管理视为一个由三个关键步骤组成的过程(在PM上获得更多信息指南) 处理 管理项目成本项目是估算成本的活动,项目成本管理过程包括以下关键步骤: 成本是项目经理与财务部门合作,对采购所有必要的物品/服务所需的成本进行项目成本管理过程的步骤,并进行必要的交付项目。项目成本估算是在规划阶段进行的。项目经理使用项目成本管理软件开发电子表格并进行计算。 预算。在成本管理流程的这一步,使用成本电子表格来制定预算框架并确定预算。项目经理可以使用项目成本管理软件与财务部门合作,确定预算项目和资金来源,然后分配预算。这一步需要与项目发起人密切合作。 支出控制。当审查分配的预算并追踪支出时,这是项目成本管理过程的一个步骤。项目经理负责控制支出,确保预算分配得到优化,成本完全由计划和分配预算支付。 软件 如果不使用成本管理软件,几乎不可能管理成本并确定项目的预算。该软件可以控制流程,与项目团队协作并将结果传达给项目利益相关者。结合以下功能: 项目树生成器:用户可以开发项目树和任务层次结构,以帮助估计每个工作项目的成本(任务或活动)。项目成本管理软件的建树工具也用于开发配方电子表格。 模板构建器:用户可以开发项目成本管理模板,使管理项目成本的过程更简单。项目成本管理模板有助于规划典型项目。 自定义字段:用户可以向任务添加新字段并编辑现有字段。可以创建自定义字段来添加“成本”,“持续时间”,“价格”,“支出”,“数量”,“总金额”等任务属性。 步骤2:成本预测 可以使用计数估计来预测执行项目活动所需的费用。估计方法的选择取决于可用信息的级别。使用以前类似项目的实际成本进行类比估算可作为估计当前项目的依据。另一个选择是使用参数模型,其中项目特征被特征化地表示。在项目过程中有更多信息可用时,可以进行估算。最终,这导致具有高精度的详细的单位成本估计。可以通过预留成本(例如使用升级和意外事件)来覆盖额外的成本。 步骤3:成本预算 成本预算与项目进度表一起形成成本预算的投入。预算概述了项目的定期和总成本。成本估算定义每个工作包或活动的成本,预算分配成本超过发生成本的时间段。成本基准是经批准的时间段预算,用作衡量实际绩效进度的起点。 步骤4:成本控制 成本控制涉及从成本基准测量差异,并接受有效的纠正措施来实现最低成本。程序适用于监测项目进展情况下的薪酬和绩效。需要记录对成本基准的所有变更,并且经常预测预期的最终总成本。当实际成本信息可用时,成本控制的重要部分是解释造成成本基准的差异。基于此分析,需要采取纠正措施以避免成本超支。 专门的成本控制软件工具对于定义成本控制程序,跟踪和批准变更以及应用分析可能是有价值的。是的,可以简化报告?这使得更容易地通知参与项目的所有利益相关者。 成本管理涉及规划和控制项目或业务预算的过程。它包括规划,估算,预算,融资,融资和实践成本等活动,以便项目可以在核准预算内完成成本管理涵盖从初始规划阶段到实际成本绩效评估的项目的整个生命周期和项目完成。本文将根据PMBOK等方法说明项目成本管理中的不同步骤或过程。 步骤1:资源规划 在项目的初始阶段,需要定义完成项目活动所需的资源。工作分解结构(WBS)和优秀项目的历史信息可用于确定需要哪些物理资源。您可以想到所需的时间,材料,人力,设备等。一旦知道资源类型和标准,可以确定相关的成本。

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